Der Bedarf an Innovation und Veränderung behält seine Dynamik, getrieben von Kundenwünschen, technischen Entwicklungen und Digitalisierung. Deshalb wachsen Zahl und Umfang von Projekten in allen Branchen weiter deutlich. Und die letzte Studie der GPM dazu prognostiziert, dass viele Branchen FAST DIE HÄLFTE DER WERTSCHÖPFUNG AUS PROJEKTEN ziehen und entsprechend Manpower in Projekte investieren (müssen). Die Herausforderung für alle Unternehmen: Das Gegenwartsgeschäft (Linienaufgaben) mit der Entwicklung des Zukunftsgeschäfts (Projekte) professionell managen, Projekte straffer und effizienter machen und die Mitarbeiter für die Unterstützung von Projekten begeistern.
Diese Entwicklung wird in der letzten Studie zur makroökonomischen Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement GPM, Oktober 2015) bestätigt:
- Gemessen an der Gesamtarbeitszeit betrug bereits 2013 der Anteil der Projektarbeit in Deutschland 34,7 %.
- Für die Bruttowertschöpfung in Deutschland entspricht dies 877 MRD. EURO.
- Die Studie prognostiziert für 2019 einen Anteil von 41,3 % für die Projekttätigkeit über alle Branchen hinweg. Dabei wird für besonders innovationsgetriebene Branchen eher mit 50 bis 65 % Projektarbeit gerechnet.
PROJEKTE ÜBERWIEGEND ERFOLGREICH
Der Projekterfolg liegt auf einem hohen Niveau: die Projekte der befragten 500 Unternehmen weisen eine ERFOLGSRATE VON 73,7 % auf. Die differenzierte Betrachtung der Erfolgsfaktoren zeigt jedoch Unterschiede:
- 78,5 % Erfolg in Bezug auf Ergebnis und Qualität
- 69,3 % Einhaltung des Projektbudgets
- 67,2 % Einhaltung des Zeitbudgets
Ein anderer wichtiger Erfolgsfaktor, die STAKEHOLDERZUFRIEDENHEIT, bleibt mit 51,4 % jedoch weit unter diesen Werten. Die Hälfte der Projekte in Deutschland hinterlässt also Projektbeteiligte, die mit dem Ergebnis und/oder der Art der Projektdurchführung unzufrieden sind.
STÄNDIGER CHANGE + VIELE PROJEKTE = WIDERSTAND
Für fast alle Unternehmensleitungen ist es heute selbstverständlich, notwendige Veränderungen projektbasiert zu entwickeln und einzuführen. Andererseits werden Projekte von mittlerem Management und Mitarbeitern häufig als lästige Zusatzarbeiten behandelt. Projekte stören den routinierten Ablauf und werden nicht selten als „aufgeblasen“ und als überflüssiger Aufwand gesehen.
Aus der Sicht der mittleren Führungskraft ist diese Haltung durchaus nachvollziehbar: der Abzug von Mitarbeiterressourcen in Projekte gefährdet die Erreichung „ihrer“ Ziele und Zahlen – und daran wird sie gemessen! Für die Mitarbeiter wächst durch die Projekte die Arbeitslast, insbesondere Spezialisten fühlen sich dadurch überlastet.
PROJEKTARBEIT BRAUCHT (NOCH MEHR) PROFESSIONALISIERUNG
Die Studie weist aus, dass Unternehmen mit zentraler Projektorganisation (PMO) signifikant erfolgreicher sind als Unternehmen ohne PMO. Der (überschaubare) Aufwand zur Implementierung einer PMO zahlt sich kurzfristig – in der Regel bereits innerhalb eines Jahres – durch die Einsparung von Ressourcen in der Projektarbeit wieder aus.
Das sind die 4 WESENTLICHEN ERFOLGSFAKTOREN für eine zentrale Projektorganisation:
- Ein EINHEITLICH VERSTANDENES UND PRAKTIZIERTES PROJEKTMANAGEMENT im Unternehmen
- Methoden,
- Regeln,
- Controlling.
- INDIVIDUELLE UNTERSTÜTZUNG DER PROJEKTLEITUNGEN durch ein Project Office
- Aufsetzen des Projekts,
- effiziente Projektarbeit,
- Umgang mit Widerständen in der Organisation,
- Bewältigung von Projektkrisen.
- Wirksames MULTIPROJEKTMANAGEMENT
- konsequente Priorisierung der Projekte
- Darstellung der Projektlandschaft im gesamten Unternehmen bzw. Bereich
- fortlaufende Kalkulation des Ressourcenverbrauchs jedes Projekts – Ist und Soll
- bei Engpässen und drohendem Overload Vorfahrt für die wichtigsten Projekte,
- bei Bedarf weniger wichtige Projekte auf Standby setzen.
- Regelmäßige KOMMUNIKATION DES TOP-MANAGEMENTS zur Entwicklung der Projektlandschaft im Unternehmen bzw. im Bereich, z.B.
- Projekt-Info für alle Führungskräfte 1×2 Std. im Quartal,
- Einstündige Standup-Meetings für Mitarbeiter 1x im Quartal
FAZIT
Bei weiter zunehmender Zahl und Bedeutung von Projekten brauchen Unternehmen einen möglichst ungestörten Flow zwischen Linien- und Projektarbeit. Die weitere Professionalisierung des Projektmanagements ist dafür der Königsweg. Die stärkste Wirkung wird mit einer schlanken und umsetzungsstarken Zentralen Projektorganisation (PMO) erzielt.
Sie wollen wissen, wie es um die Projektprofessionalität in Ihrem Unternehmen bestellt ist oder möchten ein PMO in Ihrem Unternehmen fest verankern. Nehmen Sie gerne unverbindlich Kontakt mit uns auf.
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