- „Die anderen machen doch nur Dienst nach Vorschrift!“
- „Wir arbeiten am meisten in diesem Laden.“
- „Ja, die arbeiten zwar, aber bei denen ist es ja gar nicht so kompliziert wie bei uns!“
Einer dieser Gedanken ist wohl den meisten Mitarbeitern schon einmal durch den Kopf geschossen. Schauen wir auf das eigene Arbeitsleben im Vergleich zu anderen, ist die natürliche Reaktion eine Reihe von Superlativen wie „Wir arbeiten am härtesten.“, „Wir arbeiten am längsten.“, „Wir haben das komplizierteste Geschäft.“ Für die Arbeit und Leistung der anderen Abteilungen bleibt meist nicht viel Positives übrig.
Prozessanalysen dienen klassischer Weise zur Aufdeckung von Optimierungspotentialen in den Arbeitsabläufen und scheinen damit ein eher kühles Instrument für die Unternehmensentwicklung zu sein. Ist die Prozessanalyse vor allem auf die abteilungsinternen Abläufe ausgerichtet, mag dies stimmen. Wenn die Analyse jedoch breiter angelegt ist und der Fokus insbesondere auf den SCHNITTSTELLEN ZWISCHEN DEN VERSCHIEDENEN BEREICHEN liegt, können ganz andere Potenziale realisiert werden.
So geschehen ist dies bei einem unserer Kunden. Basierend auf den Anforderungen des Kunden wurde zunächst eine klassische Prozessanalyse gestartet, um die Prozesse zu optimieren und die Arbeitsabläufe des Unternehmens auf ein steigendes Auftragsvolumen vorzubereiten. Dazu wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern die IST-Prozesse abgebildet und in kurzen, intensiven Workshops Optimierungspotenziale identifiziert, Maßnahmen entwickelt und die Umsetzung initiiert.
Doch war die Prozessoptimierung damit noch nicht beendet. Denn während der Workshops wurde deutlich, dass es insbesondere an den Schnittstellen zwischen den Teams und Abteilungen knirscht und zu HOHEN REIBUNGSVERLUSTEN kommt.
Folgende Aussagen sind ein kleiner Auszug an Zitaten, die wir häufig zu hören bekamen:
- „Die liefern die Details nicht rechtzeitig.“
- „Wir [Sales] sollen schon am Anfang die Spezifikation prüfen. Das sind hunderte Seiten. Dafür haben wir gar keine Zeit. Außerdem können wir eh nicht 100%ig sagen, ob die technischen Details stimmen.“
- „Die Produktion will schon von Anfang an alle Details, aber als Verkäufer kann ich das gar nicht liefern. Ich krieg die Infos vom Kunden gar nicht.“
- „Sales macht sich halt keine Arbeit und wälzt alles auf uns [Produktion] ab.“
Die Hauptursache für die Reibungsverluste zwischen den Abteilungen war also weniger ein unklarer Prozess sondern vielmehr das grundsätzliche Unverständnis für die Arbeit der anderen und das Gefühl von den anderen Abteilungen nicht verstanden und geschätzt zu werden.
Gemeinsam mit den Mitarbeitern haben wir ein Maßnahmenbündel entwickelt, wodurch das Verständnis füreinander und das Arbeiten miteinander gestärkt wurde.
Eine der zentralen Maßnahmen war die DURCHFÜHRUNG EINES PROZESS-MARKTPLATZES MIT ALLEN 200 MITARBEITERN DES UNTERNEHMENS:
- In 1,5 Stunden wurden alle Unternehmensprozesse, von Sales über die Produktion bis hin zum Rechnungswesen, vorgestellt.
- Für jeden Prozessbereich gab es ein von den Abteilungen angefertigtes Plakat, das die wesentlichen Abläufe abbildete. Jeweils ein Mitarbeiter war dafür verantwortlich die Prozesse während des Marktplatzes vorzustellen.
- Durch eine gut ausgetüftelte „Choreographie“ konnten die Mitarbeiter in Gruppen von jeweils 10-15 Personen innerhalb von 1,5h alle Unternehmensprozesse kennenlernen.
Durch diese Intervention konnte bei vielen Mitarbeitern der Gedanke „ACH, DIE ARBEITEN JA AUCH – UND ZWAR AUCH GUT!“ geweckt werden. Der Grundstein für eine verbesserte Zusammenarbeit war gelegt!
